0

مدیر ارشد فناوری اطلاعات CIO

مدیر ارشد فناوری اطلاعات (Chief Information Officer) یا به اختصار  CIO بالاترین مقام تصمیم‌گیرندهٔ حوزهٔ فناوری اطلاعات یک سازمان است. این مدیر به مدیر عامل (مدیر ارشد اجرایی: CEO) گزارش می‌دهد. این مدیر معمولاً عضو هیئت اجرایی ارشد سازمان نیز می‌باشد. مهارت‌های فنی مورد نیاز این مدیر برای همهٔ سازمان‌ها یکسان نیست و هر سازمانی نسبت به مأموریت و شرح وظایف خود، مهارت‌های فنی ویژه‌ای را برای این سمت تعریف می‌کند.

در گذشته نیاز به مهارت‌های فنی عمومی همچون علوم انفورماتیک، مهندسی نرم‌افزار و سیستم‌های اطلاعاتی برای این سمت ذکر می‌شد، که امروزه به هیچ وجه همگانی نیست. به‌تازگی توانایی‌ های مدیریتی مورد نظر برای CIO را تیز هوشی تجاری و چشم‌اندازهای استراتژیک، مقدم بر مهارت‌های فنی شخص ذکر می‌کنند.

نقش CIO گاهی به مدیر ارشد دانش یا CKO بسط داده می‌شود (مدیری که نه‌تنها با اطلاعات، بلکه با دانش نیز سروکار دارد) همچنین نقش CIO گاهی با مدیر ارشد تکنولوژی یا CTO تعویض می‌شود (مدیر CTO معمولاً بیشتر با توسعه و بهبود نرم‌افزاری و تحقیقات علمی سروکار دارد)

عمر ماندگاری یک CIO در یک سازمان معمولاً هفت سال و درآمد میانگین او در کشور آمریکا سالانه ۱۸۵٫۱۲۵ دلار است. در نظرسنجی انجام‌ گرفته در سال ۲۰۰۶ از مدیران، ۴۱ درصد از CIO ها اعلام کردند که به دنبال موقعیت بهتر در سازمان دیگری هستند. این در حالی است که ۵۹ درصد نیز اعلام کردند موقعیت دیگری را دنبال نمی‌کنند.

مأموریت یک CIO

ماموریت تهیهٔ چشم‌انداز، رهبری توسعه و پیاده‌سازی فناوری اطلاعات در سازمان است، با این هدف که سازمان سریع‌تر به اهدافش دست پیدا کند، که «مزیت رقابتی» یکی از آنهاست.

اندکی دقیق تر

در اینجا برای سهولت در ترسیم ماموریت های اصلی یک CIO، مهارت‌های او را به دو دسته عمومی (مهارت‌های مدیریتی) و اختصاصی (مهارت‌های مرتبط با IT) تقسیم کرده‌ایم. البته واضح است که در یک نگاه کلی، همه این مهارت‌ها با فناوری اطلاعات مرتبط هستند ولی این تقسیم بندی از آن جهت مفید است که بفهمیم در هر دسته از مهارت‌ها، کدام جنبه از تخصص وزن بیشتری دارد؟

برخی از مهارت‌ها به‌دست نمی‌آیند مگر اینکه مدیر فناوری اطلاعات آگاهی کافی از تکنیک‌های عمومی مدیریت داشته باشد. در گام بعدی، همین تکنیک‌ها را می‌توان به مسائل مرتبط با فناوری اطلاعات پیوند زد. اما دسته دیگری از این مهارت‌ها حاصل نمی‌شوند مگر آن‌ که CIO دانش کافی درباره “راهبرها و تکنیک‌های اصلی فناوری اطلاعات” داشته باشد و در وهله دوم این مهارت‌ها را به جنبه‌های عمومی مدیریت در سازمان پیوند بزند.

مهارت‌های عمومی مدیریتی

۱- رهبری

بدیهی است که شرط اصلی احراز پست مدیریت، داشتن توان رهبری نیروی انسانی شاغل در بخش های مرتبط و مدیریت منابع سازمان در آن حوزه است. خصوصیاتی مانند: تعهد، لیاقت، شجاعت، بزرگواری، شکیبایی، مسؤولیت‌پذیری و برخورداری از شخصیت مناسب برای احراز این مقام، جزو مهارت‌های عمومی یک مدیر است و موضوع مدیریت چه فناوری اطلاعات و چه غیر آن، تغییری در این مهم ایجاد نمی‌کند.
یادآوری این نکته مفید است که “مدیریت” علمی است که تکنیک‌ها و فوت و فن‌هایی دارد. این فنون حاصل ده‌ها سال تجربه و تبادل نظر مدیرانی است که داستان شکست‌ها و کامیابی‌های خود را با دیگران (از جمله محافل آکادمیک) به اشتراک گذاشته‌اند. بهره‌گیری از این تجربیات و فنون، راه رسیدن به هدف‌های یک مدیر را کوتاه می‌کند.

۲- درک ماهیت کسب‌وکار

یک موضوع مهم درباره CIO آن است که وی باید شناخت مناسبی از ماهیت کسب‌ و کار اصلی سازمان خود داشته باشد. دانش IT به تنهایی کسی را به یک مدیر خوب فناوری اطلاعات در یک سازمان تبدیل نمی‌کند. پیام مهم این حرف آن است که یک مدیر خوب برای فناوری اطلاعات در هر سازمانی، احتمالا یک متخصص در زمینه فعالیت همان سازمان است که خود را به دانشIT نیز مجهز کرده است و نه برعکس.

اگر یک مهندس شیمی دوره‌های تخصصی مرتبط با کامپیوتر، شبکه و مدیریت فناوری اطلاعات را بگذراند، احتمالا خیلی موفق‌تر از یک مهندس کامپیوتر خواهد بود که پس از گذراندن دوره‌های مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات، قصد دارد به عنوان یک CIO در یک شرکت تولید محصولات شیمیایی خدمت کند. زیرا اولی درک مناسبی از ماهیت کسب وکار سازمان خود دارد درحالی که دومی ممکن است برداشت صحیحی از نیازها و مشکلات سازمان خود نداشته باشد.

۳- روابط اجتماعی

فناوری اطلاعات چنان‌ که از نام آن برمی‌آید با اطلاعات سروکار دارد و اطلاعات بخش جدایی‌ ناپذیر از هر رابطه‌ اجتماعی است. وقتی دو نفر با یکدیگر ارتباط کاری برقرار می‌کنند، در حقیقت شکلی از اطلاعات و آگاهی را میان خود رد و بدل می‌کنند. تجربه نشان داده است که آن‌دسته از مدیران رده بالای IT که روابط عمومی خوبی ندارند ولو با وجود بهره‌مندی از توان فنی بالا در زمینه فناوری اطلاعات چندان موفق نیستند.

۴- توانایی خلق و مدیریت تغییر

بارها در کتاب‌ها و مقالات مرتبط با فناوری اطلاعات، روی ابعاد پیچیده و چندگانه‌ مشکل “سرعت و شدت تغییرات” در محیط پیاده‌سازی فناوری اطلاعات تاکید شده است. همه این حرف‌ها مؤید یک واقعیت است: CIO باید نسبت به موضوع تغییر و تحول، آگاه و برای خلق یا مدیریت این تغییرات، توانایی کافی داشته باشد.

۵- تجربه امور بین‌الملل

فناوری اطلاعات و پدیده‌های مرتبط با آن مرز نمی‌شناسد و اصولاً یکی از آرمان‌های فناوری اطلاعات این است که کسب وکارها و فعالیت‌ها را جهانی کند. اینترنت یکی از مهمترین سکوهای پرتاب کسب‌ کارها در عرصه جهانی است و باورکردنی نیست که مدیرIT در سازمانی که دارای روابط و تعاملات بین‌المللی است، بدون شناخت نسبت به ویژگی‌های روابط بین‌المللی (مانند درک تفاوت نوع کسب‌وکار و ریتم بازرگانی در کشورها و فرهنگ‌های مختلف) بتواند در این زمینه موفق باشد.

۶- ایجاد توازن میان راهکار و راهبرد

مدیریت فناوری اطلاعات آمیزه‌ای از تاکتیک‌های مقطعی و راهبرهای کلان است. مدیرIT اصطلاحاً باید Vision ‌داشته باشد:

کجا هستیم و به کجا می‌خواهیم برسیم؟

اما در عین حال مادامی که به نقطه دلخواهمان نرسیده‌ایم نیز باید چرخ امور بچرخد. آیا فکر می‌کنیم برای مدیریت امور پرسنلی سازمان نیاز به نرم‌افزار خاصی داریم؟

بسیار خوب! بهتر است تا آن زمان که سازمان بودجه این کار را فراهم کرد، یک جوری با استفاده از فوت و فن‌های موجود امور پرسنلی را اداره کنیم تا نرم‌افزار دلخواه به دستمان برسد.

گاهی اوقات برای مدیریت اطلاعات در سازمان نیازمند بکارگیری راهکارهای مقطعی هستیم اما نباید راهبرد اصلی خودمان را فراموش کنیم. در غیر این‌ صورت در چرخه امور روزمره گرفتار می‌شویم.

۷- داشتن شهامت جلوگیری از خطاهای بینشی و عملکردی مدیران رده بالا در زمینه IT

یک مدیر فناوری اطلاعات باید آگاه باشد که فلسفه اصلی حضور او در یک سازمان، عدم اشراف کافی سایر مدیران اجرایی آن سازمان بر پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های مدیریت فناوری اطلاعات است. بنابراین چنین فردی باید شهامت بازداشتن خطاهای بینشی و عملکردی مدیران رده بالای سازمان را در هر موضوعی که به فناوری اطلاعات مربوط می‌شود داشته باشد.

اگر روزی مدیر عامل یک سازمان، یک بسته نرم‌افزاری E-Commerce خرید و خطاب به کارمندان گفت: مگر نمی‌گویند تجارت الکترونیک؟ خب شما هم خدمات ما را در اینترنت بفروشید! CIO باید شهامت آن را داشته باشد که بگوید: دست نگه دارید! آیا روند فعلی کسب وکارمان با مختصات و ویژگی‌های این بستر جدید بازرگانی همخوانی دارد؟

۸- ایجاد توازن میان R&D و کاربرد

“توسعه” بخش جدایی ناپذیر از منظومه فناوری اطلاعات است. به همین دلیل است که به عنوان مثال فرآیند تولید نرم‌افزار را با نام Software Development یعنی توسعه نرم‌افزار می‌شناسند. یعنی این فرآیند پایانی ندارد. همیشه جای تصحیح و بهبود هست. فناوری اطلاعات همیشه در حال توسعه است. با این وجود باید توازنی میان توسعه و کاربرد برقرار کرد. بالاخره کی‌ می‌خواهیم از حاصل این توسعه استفاده کنیم و کی به بهره‌برداری می‌رسیم؟ نباید در مسیر توسعه راه افراط را طی کرد و یا در دام روزمرگی و محافظه‌کاری افتاد.

۹- برقرار رابطه صحیح با مشاوران IT

برقراری رابطه صحیح و مناسب با مشاوران IT یکی از کارهای حساس است. بعضی وقت‌ها خود این مشاوران یا طرف مشاوره آن‌ها، وظیفه و مأموریت اصلی یک مشاور IT را گم می‌کنند. همه مدیران اجرایی سازمان، به‌خصوص مدیر IT آن باید فاصله خود را با مشاور حفظ کنند. تعامل با مشاوری که امروز مشورت می‌دهد و فردا خودش با سازمان قرارداد می‌بندد و در نقش یک پیمانکار ظاهر می‌شود، کار خطیری است. زیرا چنین فردی همواره می‌تواند سازمان را مجاب کند که صلاح و مصلحت آن در این است که با او قرارداد ببندد و کار را به او بسپارد. ممکن است یک شرکت یا فرد پیمانکار پیش از عقد قرارداد مشاوره هم بدهد ولی کسی که پست و نقش اصلی او در سازمان “مشورت” است بهتر است که همواره “مشاور” باقی بماند و در مواقعی که سازمان قراردادی می‌بندد، یاور سازمان و مدافع منافع آن باشد.

۱۰- تشخیص نقاط چرخش راهبردی

این اندرز حکیمانه مدیر عامل شرکت اینتل را باید آویزه گوش خود کنیم: نقاط چرخش راهبردی کسب وکار را به موقع تشخیص دهیم و واکنش مناسب را نسبت به آن اتخاذ کنیم. آن دسته از مدیران فناوری اطلاعات که قادر به شناخت چرخش‌ها و تحولات اصلی صنعت IT نیستند از گردونه تحولات عقب می‌مانند و گاه خسارات سنگینی را به سازمان یا شرکت مطبوع خود تحمیل می‌کنند.

۱۱- آگاهی از چگونگی دخالت صحیح در روند پروژه‌های داخلی و Outsource شده

اگر از من بپرسید مهمترین معضل در زمینه مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی چیست، خواهم گفت عدم توانایی در تعریف جایگاه صحیح و دقیق پیمانکاران طرف قرارداد سازمان. نه تنها در ایران، بلکه در بسیاری از نقاط دنیا، کسانی که به نوعی مدیریت IT در یک سازمان را به عهده می‌گیرند دقیقاً نمی‌دانند با متخصصان و پیمانکارانی که از بیرون به سازمان می‌آیند تا طی قرارداد یا پروژه‌ای سازمان را یاری دهند چگونه برخورد کنند. آیا این پیمانکاران رقیب بخش‌IT سازمان هستند؟

در این مواقع چنین جملا‌تی به کرات شنیده می‌شود: “چرا مدیریت سازمان، اجرای فلان پروژه را به شرکت یا افرادی بیرون از سازمان سپرده است مگر ما نمی‌توانستیم آن را انجام دهیم؟ پس ما چه کاره‌ایم؟ چرا پول سازمان به جیب آن‌ها برود؟”

یک CIO باید درک صحیحی از فلسفه وجودی مفهوم Outsourcing یا “برون‌سپاری امور” داشته باشد. مادامی که چنین بینشی حاصل نشود، مدیریت و پرسنل بخش IT یک سازمان خود را در تقابل با شرکت‌های طرف قرارداد سازمان و به نوعی رقیب او می‌پندارد.

۱۲- آشنایی با حقوق در IT

لازم است مدیر فناوری اطلاعات در هر سازمان یا شرکتی با ابعاد حقوقی مسائل مربوط به کاربری و امنیت فناوری اطلاعات نیز آشنایی لازم را داشته باشد، تا هر زمان که لازم شد بتواند در این‌باره تصمیم‌گیری کند و سازمان را در تعیین خط مشی مناسب در این خصوص یاری دهد.

اگر لازم است کاربران فناوری اطلاعات درباره حریم خصوصی خود یا سایر کاربران و نیز موضوعاتی مانند کپی‌رایت، آموزش‌ها و آگاهی‌های لازم را دریافت کنند، CIO می‌تواند برنامه‌های مناسب را تدوین و به اجرا بگذارد. همکاری با واحد‌های حراست سازمان نیز در این زمینه اجتناب ناپذیر است و در عین حال مدیر فناوری اطلاعات باید آگاه باشد که هر آن ممکن است یک پرونده حقوقی مرتبط با IT از سوی اشخاص حقیقی و حقوقی علیه سازمان گشوده شود یا سازمان وی خود را ناگزیر از تسلیم یک شکایت حقوقی مرتبط با جرائم رایانه‌ای و شبکه‌ای به دادگاه ببیند. در چنین شرایطی، مدیر فناوری اطلاعات می تواند نقش یک مشاور خوب را برای بالاترین مقام اجرایی سازمان را ایفا کند.

در کنار ما بمانید… Modir-IT.IR

آموزش شبکه های کامپیوتری در سال ۲۰۲۰ – یادگیری را آغاز کنید

مقاله قبلی

۱۰ مهارت حیاتی برای مدیران فناوری اطلاعات (مهارت های مدیر IT)

مقاله بعدی

شما همچنین ممکن است دوست داشته باشید

نظرات

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *